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发展战略模式及其实现途径
作者: 发布时间:2019-04-14 17:23:00 来源:本站

  发展战略模式及其实现途径_管理学_高等教育_教育专区。徐方宇——企业商学院建设导师!中国“大培训”和“人才适配度”概念提出者,国际职业培训师中国人才热线特聘专家,国采金融控股集团执行董事。

  发展战略模式及其实现途径 本文在分析零售企业与物流绩效管理关系基础上, 提出了零售企业明确管理战略、 强化 绩效评价、构建管理体系以及有效运用改进方法等四个改进物流绩效的基本策略。 随着现代科学技术和全球经济一体化的发展, 零售企业发展的市场竞争优势越来越取决 于现代物流提供的速度、成本、服务以及效率。零售企业强化竞争发展优势就需要运用供应 链管理思想,依靠物流过程的控制、物流技术设施设备的发展、物流信息的合理应用并通过 不断改进企业经营资源整合过程的物流绩效管理, 才能提高运行效率, 获取更大的竞争优势, 创造更好的企业价值。 零售企业改进物流绩效, 就是在满足顾客服务要求条件下, 在零售企业经营运作全过程 中对物流绩效的产生、形成进行有效的计划、组织、指挥、监督和协调。主要有四个基本策 略: 发展战略模式一:建立零售企业物流绩效发展战略模式 零售企业物流绩效发展战略模式要素分析 运用美国学者迈克尔?波特提出的竞争优势要素划分方法, 影响零售企业物流绩效的战 略要素主要就是物流资源、物流产业竞争、物流市场需求、政府政策四个方面,并由此构建 了基本的共同影响框架。 物流市场需求包含需求量、 需求结构与需求变化趋势所产生的导向 信息,物流资源包含物流设施设备、物流人才、物流服务管理所决定的运作能力,物流产业 竞争包括了竞争程度、发展能力以及相关产业支持的基础条件,政府政策包括了相关法规、 宏观管理体制与调控能力的制导作用, 四者相互影响与相互作用, 共同构成了影响零售企业 物流绩效发展的战略要素。 对零售企业物流绩效战略要素进行的价值分析,就是价值分类、竞争权衡、确定优势资 源、共享优势资源、创造更大的物流绩效。可以通过价值、吸引力、持久力的分析来完成物 流绩效发展战略模式 要素的系统分析。 价值分析就是分析企业物流资源与物流需求匹配的程度和形成的竞争优势; 吸引力分析就是分析促进企业物流发展的企业资源力量, 包括资源的独特性、 传递方式和转 移效用;持久力分析就是分析政府的政策环境与企业优势资源积蓄和提高的速度、等级,以 及资源可持续发展的能力。 发展战略模式及其实现途径 零售企业物流绩效发展战略模式主要表现为合理化发展战略模式与创新战略模式。 物流 绩效合理化发展战略模式就是将合理化思想与操作方式贯穿在改进物流绩效的全部过程。 零 售企业物流运作系统是由多个环节组成的,需要对物流系统进行设计、调整、改进与优化, 通过提升物流服务能力,科学地解析物流成本构成情况,有针对性地采取管理手段,有效地 降低物流成本, 实现企业物流绩效的合理化。 零售企业物流绩效管理的创新发展战略模式就 是通过创新物流管理的制度、方式和方法,改变企业原有物流服务构成,不断提升物流服务 能力,以更优质的服务创造更多的物流价值。 为此, 零售企业必须紧紧围绕发展战略模式需要, 通过战略、 任务和决策转化为具体的、 系统的、可操作的发展战略模式目标,从而形成集评价和激励,传播和沟通、团结和学习的 多功能的发展战略模式管理系统; 必须进一步分析和评估企业资源素质与能力, 科学确定企 业物流发展战略模式,实施战略管理,确保物流绩效管理产生发展战略模式价值。 发展战略模式二:强化零售企业物流绩效评价管理 零售企业物流绩效评价就是以有效满足竞争与发展的物流需求为目的, 通过客观定量标 准与主观效用行为测定物流绩效的活动过程。 具体地说, 零售企业物流绩效评价是对物流价 值的事前计划与控制以及事后的分析与评估, 以衡量企业物流运作系统和活动过程的投入与 产出状况的分析技术和方法。 依托现代信息技术和分析工具, 零售企业物流绩效评价成为一 个不断分析、控制和修正的动态过程。 零售企业物流绩效评价是对整个供应链体系中多个群体利益的协调、 平衡和兼顾。 为了 建立起零售企业内部物流运作体系和各环节各部门和各个员工的激励机制, 并建立起供应链 体系中企业与供应商顾客等外部利益群体的利益分享机制, 需要对物流绩效进行多角度评价 的平衡和有机协调。主要包括:外部评价指标(品牌形象、顾客态度、股东收益等)和内部 评价指标 (内部组织效率、 物流运营、 技术、 创新与成长等) 之间的平衡; 成果评价指标 (市 场占有率、利润、物统费用、物流设备利用率等)与行为评价指标(物流功能组合、物流控 制、 物流设备状况、 员工、 物流流程、 物流服务等) 之间的平衡; 客观评价指标 (响应速度、 准时率、准确率、配送频率、差错率等)与主观评价指标(顾客满意度、员工忠诚度等)之 间的平衡;直接评价指标(直接衡量物流活动成本与收益的指标)与间接评价指标(物流活 动提升竞争力和品牌影响力的指标)之间的平衡;长期评价指标与短期评价指标的平衡;有 形资产评价指标与无形资产评价指标的平衡。 面向未来的竞争, 零售企业的绩效更多地在于所选择的供应商绩效、 所选择的目标市场 顾客绩效等构成供应链系统的共同绩效。徐方宇——企业商学院建设导师!中国“大培训” 和“人才适配度”概念提出者,国际职业培训师中国人才热线特聘专家,国采金融控股集团执 行董事零售企业必须从着重内部控制转为内外协调并重, 就需要沿着供应链系统对物流绩效 进行延伸的协调和控制。零售企业经营品种日益丰富,博弈下的供应链系统日益复杂,对物 流绩效实现全面评价涉及更多的因素和数据处理, 需要更大的成本投入、 更长的分析时间和 增加了出错的可能, 很难满足零售企业适应瞬息万变的市场需求、 持续提升竞争优势的要求。 零售企业对供应链系统的物流绩效实施动态测评, 可以充分运用现代信息技术将优选的动态 测评的关键性指标(KPI 指标)编制成系统软件,在零售企业现有的信息系统上根据需要采 集数据并分析和提供测评结果,为供应链博弈决策提供辅助支持并保证时效性与准确性。 发展战略模式三:构建零售企业物流绩效管理体系 要建立零售企业物流绩效管理体系,除了要有管理职责、人员与物质资源、绩效体系结 构等要素之外,还必须要有符合零售企业经营特点的物流运作要素。包括:物流需要的调研 与评定,物流服务设计,物流服务提供过程和物流绩效管理的分析与改进。 物流需要的调研与评定是企业物流活动过程的首要内容, 要运用各种有效方式了解物流 需要, 依据调研结果和企业实际物流服务条件, 确定新的物流服务项目, 编制物流服务大纲, 以作为物流服务设计的基础。 物流服务设计是把物流服务大纲中的内容与要求策划设计为 物流服务规范、 物流服务提供规范和物流绩效控制规范, 确定开展预定物流服务项目的时间 计划表,确保一切必要的资源、设施和技术支持,并对物流服务项目进行适当的、切合实际 的宣传。 零售企业应定期或不定期地对物流绩效管理进行分析, 为此要建立一个物流绩效管理信 息反馈管理系统,既要进行定性分析,更要进行定量数据收集和统计分析,以寻求绩效改进 机会,进行绩效改进,提高物流绩效管理水平。

  
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